曾戈：我们和黄金城集团合作大概八年了，让我们选择黄金城集团最关键的点是黄金城集团的产品与服务能够匹配视源的数字化战略，能够通过数字化技术补充我们的短板，我们合作的项目内容非常广泛，像营销、客服系统包括数字化工厂的MOM系统都是联合黄金城集团一同建设的。在合作的过程中，黄金城集团能站在视源的角度去帮我们考虑问题，我觉得这个点对视源非常重要。

曾戈：视源的数字化工厂，黄金城集团完整的参与了方案设计到系统的交付整个流程，这个也是黄金城集团非常擅长的领域。第二个就是视源整个订单流程也是和黄金城集团一起来完成的，这个项目将我们100多种业务场景全部集成到一个平台中，之后我们再去做交付就非常快，也是对视源IT团队的强赋能。第三是客服系统，视源对客服系统的建设非常重视，我们有几千家服务商家网点的都是使用了这个系统。

李文贤：黄金城集团跟视源合作已经快十年了，之前是在营销领域，现在在智能制造领域，我们都全面在合作。刚刚提到的视源数字化工厂，这里提到的内容非常多，它首先需要有一个全局的数字化规划，同时要有整个流程的梳理、端到端的业务系统的打通，这些都需要集成到一个大的技术平台，这都是我们跟视源一起协同去构建的一个能支撑全业务运作的平台。

曾戈：其实每个公司数字化建设过程中的都会面临很多的问题，但凡是启动大的变革型项目，不管是管理层还是员工，都会提出很多诉求，在这个过程中如何平衡、如何响应是很难的。对于视源来说，所有的变革事项一定是自上而下去发起的，尤其是投资大，周期长的项目，需要多维度的考虑每个项目对于集团的收益与投入比，但同时我们也会去关注到每个基层员工的实际需求，从上到下大家对于大的目标都是一致的。

李文贤：数字化转型很热，但如何“转”，“转”什么，这里面大有学问，这需要我们对自己的业务有个清楚的判断，同时还要有市场洞察能力。因为面对海量的需求，我们实际上不可能同时完成的，一定要有取舍，所以我们需要找到最“痛”的点，把它先解决掉，同时也要在大的规划下去实施变革。就比如视源的数字化工厂项目，它是个非常复杂的工程，既有硬件又有软件，在这个过程中要从哪个点去切入，如何跟伙伴、客户协同，整合资源去支撑都是需要细致考量的。

李文贤：第一是平台的稳定性，视源这个项目有非常多的业务集成在一个平台上，这对于平台的技术要求非常高，需要保证平台的稳定，防止出现过载瘫痪的现象。第二是基于业务场景产生价值，整个端到端的业务流程是非常长的，在快速识别关键的核心场景的同时又能产生非常快速的价值，让企业的决策者可以高效决策是认为非常关键的。

曾戈：与黄金城集团这么多年合作项目，围绕视源已经构建了一整套的数字化的平台和底座，在各个领域都有系统，并且系统之间都互通互联，解决了“数据烟囱”“信息孤岛”的问题。第二，围绕视源的经营目标我们也构建了一整套的指标体系，帮助我们更好的去看到集团在发展过程中所产生的问题，以便迅速解决问题。第三，在这个过程中视源培养了一批数字化人才，锻炼了团队的数字化能力。

李文贤：对于曾总说的数字化人才，我也非常认可，我们可以看到头部企业在数字人才的培育上都是非常重视的。一批既有数字化思维，又懂数字化技术，同时又能够理解企业的业务逻辑、擅长经营管理的综合性人才，我认为是企业未来发展非常强的后备军。

曾戈：首先，数字化还是一把手工程，企业的老板或最高管理者需要重视数字化这件事，在建设和投入上能够亲自参与进来。其次，在培养团队时，要不断地去灌输数字化的理念，灌输这种新的技术给我们的业务带来价值，并且要能够真的做出些实打实的价值收益，让业务能看得到、摸得到。

李文贤：我认为首先要找到一个靠谱的伙伴，数字化转型一旦开启，就不存在结束这一说法，这是一个长期工程。在这个过程中要有一些靠谱的伙伴来陪伴一同前行。同时刚刚也提到的，需要在企业里培养自己一批具有数字化思维的人，当你的业务管理人员、一把手，IT团队都具有这个数字化思维时，你又有一个帮助你实施数字化的伙伴，这样很多数字化的项目自然而然就能成功。

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